Illustrasjon: Nico Wahl
Illustrasjon: Nico Wahl

Curlingledelse og andre selvfølgeligheter

Ledelsesteori er best brukt som sjekklister for at ledere kan unngå uheldige forenklinger av hverdagen.

Har du tips eller innspill til saken? Tips oss her.

Teksten ble første gang publisert i Refleks vår/2014.

I OL-tider er det lett å tenke på ordet «curlingledelse», som for et par år siden ble brukt i forakt for ledere som går og koster veien glatt foran medarbeiderne. Retorikken skulle framkalle et bilde av hvor bakvendt det er når lederen blir tjener for medarbeideren.

Bildet er imidlertid dårlig, fordi riktig kosting vinner gullmedaljer i OL, og noen ganger i næringslivet også. En bekjent av meg drev et transportfirma med stor sesongvariasjon. I høysesongen var det viktig å ha nok folk, men arbeidstakerne som var tilgjengelige på kort varsel var ikke folk med gode attester, for å si det pent. For å få jobben gjort var det tidvis nødvendig å hente arbeidstakerne hjemme, vekke dem, sørge for at de fikk mat og noen ganger å bytte om flaskene på bordet. Ekstrem curlingledelse ga penger i kassa for noen og jobb til andre.

Ingen blir management-guru med slagordet «Ledelse er å kjøre medarbeideren til jobben», men det går an å tjene mye penger på det når det er riktig. Og sånn er det med alle praktisk nyttige definisjoner av ledelse: De er helt avhengige av tid og sted. Men guruer og forskere som prøver å finne generelle formler for vellykket ledelse ender vanligvis opp med svulstige slagord som grenser til selvfølgeligheter. Det betenkelige er at folk ser ut til å trenge denne kunnskapen likevel. Jeg skal prøve å forklare hvorfor.

Prøv å spørre folk omkring deg: «Hvor mange her tror det er viktig å forske på om god ledelse skaper bedre resultater?» Vanligvis er det mange som mener dette. Deretter ber du om en definisjon på ledelse. Nordmenn flest svarer med et kjent Kenning-sitat: «Ledelse er å oppnå resultater ved hjelp av andre.»

Tygg litt på sammenhengen. Hvis resultatene allerede er en del av definisjonen, så kan vi ikke forske på om ledelse skaper resultater. Vi har bestemt at det skal være sånn. Det blir som å forske på hvordan søndager skaper mandager. Det skyldes bare måten vi snakker om det på.

Sånn er det med mange ting her i verden, men menneskets oppmerksomhet og logiske evner er skrøpelig. Ledelses- og organisasjonsfagene er fulle av sånne logiske feller. Ta et annet ord: «Motivasjon». Kikker du grundig ned i hjernen, så finnes det ikke noe enkelt svar på hva «motivasjon» er. Atferd skapes og opprettholdes av et utall av årsaker. Dette gjelder særlig for vanlig lønnsarbeid, som er satt sammen av aktiviteter med opphav i mange strukturer i hjernen.

I ledelsesfag forenkles disse årsakene kraftig for å gi råd om
«motivasjon» til folk som trenger å få noe gjort (ledere). Et spørsmål som ofte diskuteres er forskjellen på «indre» og «ytre» motivasjon. Indre motivasjon, altså at man liker å gjøre noe, er mer effektivt en «ytre motivasjon», altså at man gjør noe fordi andre vil det.

Dette er også språklig bestemt. En person som opplever seg selv som allerede motivert er selvfølgelig mer «motivert» enn en som opplever at andre prøver å få ham motivert (med gulrot og pisk av ymse slag). Likevel skrives det bøker om temaet hele tiden og ellers anstendige mennesker går i strupen på hverandre om ulike synspunkter her.

Årsaken er vår tendens til å forenkle verden. Hverken folk flest eller ledere orker for mye kompleksitet. Ledere kan fort bli ensporet av sine egne suksessoppskrifter. Fra lederutvikling vet vi at folk har tendenser til å bli enten for opptatt av tøff styring og strukturer eller for «mykt» opptatt av folk og kommunikasjon. Det er vanskelig å være fleksibel i valg av løsninger og lederatferd. Noen ganger holder det med å stille tøffe krav og følge opp. Andre ganger bør en gå i rare bukser og lage show. Kunsten er å forstå hva øyeblikket krever.

Derfor er ledelsesteorier og såkalte «verktøy» best forstått som sjekklister. I mange yrker – luftfart og kirurgi, for å nevne noen – er sjekklister svært nyttige for å forhindre tap av liv. Om piloter og kirurger er aldri så utdannet og årvåkne, så viser det seg at det er menneskelig åoverforenkle arbeidshverdagen med feil fokus selv når konsekvensene er fatale.

Forskning på ledelse viser at dette gjelder ledere også. Ledere trenger også sjekklister, selv når sammenhengene egentlig burde være opplagte.

Til toppen